China: Potenzial mit 
Arbeitsorganisation 4.0 stärken

2017 steht im Zeichen des Themas „Arbeitsorganisation 4.0 – Digitalisierung als Wertschöpfungspotenzial“. Auch für China ist dies ein Zukunftsthema. Denn dass die Digitalisierung alle Lebensbereiche erfasst, durchdringt und nachhaltig verändert, ist nicht mehr zu übersehen. In einigen Bereichen gilt das für China wie für alle anderen Industrieländer – in anderen Bereichen allerdings gar nicht.

Verständnis dafür, wie sich in Europa Arbeitswelt und Produktionsbedingungen verändern, dürfen bei chinesischen KMU nicht ohne Weiteres erwartet werden. iStock © kynny
Verständnis dafür, wie sich in Europa Arbeitswelt und Produktionsbedingungen verändern, dürfen bei chinesischen KMU nicht ohne Weiteres erwartet werden. iStock © kynny

Von Oliver Herkommer und Raymond Brady

Ohne Einschränkung gilt es für ausländische Unternehmen und große chinesische Firmen. Bei chinesischen kleinen und mittleren Unternehmen hingegen sind selten schlanke oder gar vernetzte Strukturen zu finden. Verständnis dafür, wie sich etwa in Europa Arbeitswelt, Produktionsbedingungen, Märkte und Kundenbeziehungen verändern, dürfen nicht ohne Weiteres erwartet werden. Und es wird noch Jahre dauern, bis sich die „neue Arbeitswelt“ als Folge der Transformation des Themas „Smart Factory“ beziehungsweise „Industrie 4.0“ und die rasch fortschreitende digitale Durchdringung des kompletten „Lifecycles“ von Produkt und Produktionsmittel umfassend auf die Arbeitsorganisation in chinesischen Unternehmen auswirken werden.

Digitalisierung auf der Tagesordnung

Sicher ist, dass die Digitalisierung bei den Unternehmen auf der Tagesordnung steht – allein schon weil es die Regierung im Rahmen des Programms „China 2025“ fordert. Klar ist, dass der Grad der Internationalisierung unmittelbar mit dem Grad der Digitalisierung zusammenhängt. Noch verstehen allerdings viele chinesische mitteständische Unternehmen nicht wirklich, worum es bei der Digitalisierung geht, und es ist üblich, einerseits Fördermittel in Anspruch zu nehmen und andererseits „Industrie 2.0“ zu betreiben, solange es billig und beherrschbar ist.

Klar ist, auch in China muss die Einsicht reifen, dass die Digitalisierung eine Herausforderung für die Arbeitsorganisation bedeutet, mit der es sich auseinanderzusetzen gilt. Technologische Entwicklungen haben immer Auswirkungen auf das gesamte Wertschöpfungssystem und damit auf den Menschen und die Organisation. Das heißt, dass Prozesse, Arbeitsstrukturen und organisatorische Rahmenbedingungen angepasst und die Menschen mitgenommen werden müssen, um die Technologie wirksam zu machen. Allerdings hat man in China damit zu kämpfen, dass in der Produktion noch immer schlecht ausgebildete Wanderarbeiter ohne Bezug zu Unternehmen und Region beschäftigt sind und die hohe Fluktuation enorme Herausforderungen an die Arbeitsorganisation mit sich bringt.

IT zur treibenden Kraft machen

Da sich eine konsequente Digitalisierung auf alle Unternehmensbereiche erstreckt, ist es neben der technologischen Perspektive von elementarer Bedeutung, Unternehmen als ganzheitliche, komplexe Organisation zu verstehen und sie systematisch auf ihrem Weg zu begleiten, um prognostizierte Potenziale nachhaltig zu realisieren. Ein wesentlicher Aspekt für die Erfolgsaussichten der Digitalisierung ist das Rollenverständnis der IT. Diese muss sich zu einer treibenden Kraft entwickeln, weil durch die Digitalisierung neue Geschäftsmodelle und die Optimierung von Geschäftsprozessen in einem neuen Maß möglich sind. Chinesische Mittelständler sind zwar schwach ausgestattet, andererseits könnten sie, da sie keine „Altlasten“ tragen, aus dem Stand modernste IT-Systeme einführen, wenn nicht die Belegschaften weitestgehend ohne IT-Vorkenntnisse wären.

Wenn über die Digitalisierung in einem Unternehmen gesprochen wird, reicht es nicht aus, ausschließlich mit der Geschäfts- und Produktionsleitung zu verhandeln. IT und das Personalwesen gehören mit an den Tisch, da die neuen Ideen von der Arbeitsorganisation ein verändertes Rollenverständnis vorsieht. Schließlich stellen erst die Verzahnung aller Perspektiven und eine neue Sicht auf die Zusammenhänge sicher, dass optimierte Prozesse in zählbare Renditen umgemünzt werden. Die Ingenics Management Consulting hat für unternehmensweite oder „crossfunktionale“ strategische und operative He­rausforderungen den Ansatz der integralen Unternehmensentwicklung erarbeitet, der präzise Wirkzusammenhänge aufzeigt. Dieser Unternehmensentwicklungsansatz bietet ein ebenso umfassendes wie schlüssiges Analyse- und Bewertungsinstrument, das sämtliche Perspektiven zu den Themen Führung, Mensch und System in Einklang mit Digitalisierung und Arbeitsorganisation 4.0 bringt und die Potenziale der Digitalisierung im Wertschöpfungssystem konkret darstellen kann.

Die Anwendung führt dazu, dass Maßnahmen schnell, ohne Produktivitätsverluste und widerstandsarm umgesetzt werden können. Bisher wurden mit technologischen Treibern punktuell beeindruckende Erfolge in der Produktion erzielt, nun geht es darum, Potenziale im gesamten Wertschöpfungssystem zu heben. Dazu muss an den effektivsten Stellhebeln angesetzt werden.

Wie in Deutschland ist es auch in China das Ziel, daten- und erfahrungsbasierte Antworten auf die drei zentralen Fragen des Topmanagements der Kundenseite – Was ist zu tun? Warum ist es zu tun? Wie wird es wirksam umgesetzt? – zu geben. Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens in China vollständig einordnen zu können, muss man sich mit dem amtlich-behördlichen Kontext beschäftigen, da sich ohne entsprechende Beziehungen keine großen Restrukturierungsmaßnahmen durchsetzen lassen. Hier spielt die Aufrechterhaltung von Beschäftigungsverhältnissen eine noch wichtigere Rolle als etwa das Eliminieren von Ressourcenverschwendung. In nächster Zeit werden wir wohl erleben, dass starke einheimische IT-Unternehmen wie Cloud- und ERP-Dienste aufgebaut werden, um die Abhängigkeit von ausländischen Diensten gering zu halten. Das kann sogar dazu führen, dass ausländische Unternehmen in China andere IT-Lösungen einsetzen müssen als außerhalb Chinas.

In der Summe lässt sich sagen, dass in China noch weniger davon auszugehen ist, dass es einfache Universal-Lösungen geben kann, als in Europa. Gebraucht werden passende Lösungen, die auf die jeweiligen Gegebenheiten Rücksicht nehmen.

 

Oliver Herkommer ist CEO Ingenics AG.
Raymond Brady ist General Manager, Ingenics Consulting (Shanghai) Co., Ltd.

 

Dieser Beitrag ist in der OWC-Publikation „Deutsch-Chinesische
Mittelstandskooperation – Handbuch 2017“ erschienen.

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