Unser Kopf in … Dnipro

Silvio Thiede erscheint früh zu dem Interviewtermin in einem Café im Westen Berlins. Die Sonne scheint. Er ist noch ein paar Schritte um den Block gegangen. In solchen Momenten beginnt er zu hinterfragen: „Wenn man an einem so schönen sommerlichen Tag durch Berlin läuft und sorglos in einem Café sitzt, frage ich mich schon, warum habe ich mich für diesen anspruchsvollen Job entschieden. Stehen der persönliche Aufwand und die möglichen Ergebnisse in einem gesunden Verhältnis?“ Dennoch, Thiede ist gut gelaunt. Existenzielle Zweifel scheinen kaum zum Wesen des Generaldirektors von HeidelbergCement in der Ukraine zu gehören.

Von Patrick Bessler

Foto von OWC
Chairman of the Management Board bei HeidelbergCement: Silvio Thiede

Nach zuletzt fast acht Jahren in Russland war für Silvio Thiede Ende 2012 klar: Eine neue Herausforderung musste her. Ein Anruf, ein erster Besuch vor Ort – und ab 1. Januar 2013 leitete der 48-Jährige die Geschäfte des Zementherstellers zwischen Lwiw und Lugansk.

„Die Geschäfte in der Ukraine lieferten damals viel zu schlechte Ergebnisse“, so Thiede. Er sah die Herausforderung notwendiger Umstrukturierungen und die Möglichkeit, das Unternehmen auf Erfolg zu trimmen. „Wenn man in Osteuropa ein Unternehmen übernimmt, darf man nicht erwarten, dass es vergleichbar mit einem deutschen Unternehmen geführt wurde.“

Doch die eigentliche Herausforderung sollte sich für den Manager ganz anders darstellen als erwartet. Sie kündigte sich an in Form der ersten Proteste auf dem Maidan. Thiede reiste zunächst regelmäßig auf den großen Platz nach Kiew, um sich ein eigenes Bild zu machen. „Am 18. Februar 2014 war unser Vorstandschef zu Besuch“, erinnert er sich. „Wir waren mit ihm noch im Donbass. Zwei Tage später fielen die Schüsse auf dem Maidan.“

Der Krieg folgte schnell. „Zunächst war es noch relativ friedlich, die Konfliktzonen lagen in den großen Städten.“ Mitte Juni hatten die Kampfhandlungen dann aber auch das HeidelbergCement-Werk umschlossen. Die Nachricht erreichte ihn an einem Sonntagmorgen am Flughafen Kiew, auf dem Weg nach Deutschland: dringender Rückruf, Mitarbeiter wollen evakuiert werden. Rund 500 Angestellte arbeiteten damals in der Krisenregion. Thiede wurde in diesem Moment bewusst, wie groß plötzlich die Verantwortung war, die er für seine Mitarbeiter trug. „Natürlich sind Unternehmen auf Krisensituationen vorbereitet. Einen Kriegszustand haben Sie aber nicht in der Schublade. Was macht man?“ Gepäck auschecken. Rückflug. Lagebericht. Kontakt mit der Botschaft, mit der OSZE. Die warnte: Aufständische beschießen gezielt Busse. „Das war kritisch. Evakuieren wir und sammeln die Leute – und schaffen dadurch extra Ziele? Ich glaube, das war die größte Herausforderung in meinem Leben.“ Der anfängliche Schrecken wich schnell dem Krisenmodus: „Wenn es wirklich kritisch wird, schalte ich um in einen emotionslosen Modus“, reflektiert er. „Da wird sehr rational gehandelt. Wenn Sie in Panik verfallen, hilft Ihnen das nichts.“

Zurückblickend ist Thiede überzeugt, das Richtige getan zu haben. Mitarbeiter wurden nicht verletzt. „Wir haben die Leute beruhigt und erklärt, warum wir zum damaligen Zeitpunkt keine Transporte organisieren konnten. Dafür haben wir unsere Luftschutzbunker, die in vielen osteuropäischen Werken noch vorhandenen sind, zur Verfügung gestellt.“ Darüber hinaus sorgte er mit seinem Team für Medikamente und Verbandsmaterial.

Die Übernahme
Im folgenden November musste das Unternehmen einsehen, dass das Werk auf unbestimmte Zeit verloren ist. Separatisten hatten es unter ihre Kontrolle gebracht. Es wurde nichts zerstört, einfach nur übernommen. Da nicht klar war, welche Absichten hinter der Übernahme standen, wurden alle Server mit Zugang zum Firmennetzwerk umgehend remote gelöscht.

Geschäftlich schmerzt der Verlust des Werks. 60 Prozent der Produktionskapazitäten in der Ukraine sind weggebrochen. HeidelbergCement schrumpfte vom größten Hersteller im Land zu einem der kleinsten. „Wir hatten zwei Jahre, die finanziell schon sehr schmerzhaft für das Unternehmen waren“, in einem Umfang, der die Existenzfrage des ukrainischen Geschäfts zweifelsohne rechtfertigte. Schnell musste der nun viel zu große Verwaltungsapparat verkleinert werden. Aber: „Wie viel streicht man zusammen? Wie arbeitet man weiter, wenn das Werk zurückkommt?“ Dann alle Strukturen wieder neu aufzubauen, ist mühsam und kostspielig.

Ich glaube, das war die größte Herausforderung in meinem Leben.

Wenn man in einer solchen Krise Mitarbeiter entlassen muss, wird zudem der Umgang mit Personal zu einer besonderen Herausforderung. Auch viele Direktorenposten mussten gestrichen werden, Thiede hat seither selbst einen Teil dieser Aufgaben übernommen. „Expats sind ebenfalls teuer, deren Einsatz musste mit auf den Prüfstand und führte zu Kürzungen. Man muss sein Core-Team sehr schnell neu strukturieren und sicherstellen, dass dieses dann auch unter erschwerten Bedingungen verlässlich funktioniert.

Noch nicht abgeschrieben
Wenn Silvio Thiede über diese Herausforderungen spricht, klingt das sportlich. „Das heißt aber bei Weitem nicht“, stellt er klar, „dass da keine Emotionen im Spiel sind. Das ist natürlich schmerzhaft. Ich bin jemand, der Mitarbeiter sehr persönlich führt.“ Das sei ihm in dieser Extremsituation, in der es auch darum ging, das Vertrauen der Mitarbeiter zu bewahren, zugute gekommen.

Das Ukraine-Geschäft hat Thiede ebenso wenig abgeschrieben wie das Werk im Osten. Auch wenn der Konzern den Verzicht auf die Umsätze aus dem Land, die sich auf rund ein Prozent am weltweiten Geschäft belaufen, wohl verkraften könnte. Schließlich hat HeidelbergCement in den vergangenen Jahren zwischen 350 und 450 Millionen Euro in die Ukraine investiert. Eine Reintegration des derzeit besetzten Werkes wäre für den Manager eine „Riesenherausforderung“, das „I-Tüpfelchen“ auf seiner Arbeit.

Doch aktuell mache es die Gesetzeslage vollkommen unmöglich, die Geschäfte in den abtrünnigen Gebieten wieder aufzunehmen.

Ein Ende des Ausnahmezustands halte er momentan für höchst unwahrscheinlich – aber eben nicht ausgeschlossen. Bedarf an Zement gäbe es dann vor Ort in großem Umfang.

Bei Investitionen würde der Manager momentan aber eher zur Vorsicht raten, sofern diese nicht zwingend notwendig sind. Der Markt zieht zwar derzeit wieder an, auch weil viele ihr Geld in Wohnungen anlegen. Doch selbst wenn es Wachstumsquoten von zehn Prozent gebe, „sind wir in fünf Jahren noch nicht wieder da, wo wir vor der Krise waren. Derzeitig geht es für mich erstmal darum, dass das Unternehmen dort kein Geld verliert.“ 2017 wird HeidelbergCement in der Ukraine zum ersten Mal wieder Gewinne schreiben.

Foto: (c) OWC